基于OpenMAIC多智能体交互式课堂的
55页深度培训材料
📖 PMI官方定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
有明确的开始和结束时间，不是持续性运营
每个项目产出都是新的，不同于日常运营
逐步完善，初期粗略后期细化
💡项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目需求的过程。
确保做该做的事
按时交付成果
控制项目预算
达到预期标准
团队 + 物资高效配置
信息准确传递到位
"项目管理就是要在给定的范围、时间、成本内，交付满足相关方期望的成果。"
— PMBOK Guide 第七版
| 概念 | 定义 | 关键词 | 例子 |
|---|---|---|---|
| 项目组合 | 为实现战略目标，对项目、项目集进行集中管理 | 战略优先级、资源分配 | 公司年度投资计划 |
| 项目集 | 相互关联的项目，被协调管理以产生更大收益 | 协同效应、统一管理 | 智慧城市建设项目集 |
| 项目 | 创造独特产品/服务的临时性工作 | 独特性、临时性 | 开发一款APP |
项目组合包含项目集，项目集包含项目，它们服务于不同的管理层次
项目 Project
运营 Operation
🏅PMP®（Project Management Professional）是全球公认的项目管理专业认证，由美国项目管理协会（PMI）颁发。
PMP持证者平均薪资比非持证者高约20-30%，国内一线城市年薪普遍在25-50万+
华为、阿里、腾讯、字节等大厂在招聘项目经理时，PMP几乎是硬性要求
PMP在全球200+国家认可，是项目管理领域的"国际通行证"
人员 People 42%
过程 Process 50%
商业环境 8%
项目全生命周期管理的五大核心阶段
启动
立项·授权·定义
规划
计划·策略·分解
执行
实施·交付·协作
监控
跟踪·控制·纠偏
收尾
验收·交付·归档
| 过程组 | 核心目的 | 主要输出 | 关键活动 |
|---|---|---|---|
| 启动 | 确定项目/阶段的合法性 | 项目章程、相关方登记册 | 识别发起人、制定章程 |
| 规划 | 明确范围、制定路线图 | 项目管理计划、WBS | 范围定义、进度计划、成本预算 |
| 执行 | 完成项目交付物 | 可交付成果、变更请求 | 建设团队、管理相关方、质量保证 |
| 监控 | 跟踪偏差、确保目标 | 工作绩效报告、变更 | 进度控制、成本控制、风险监控 |
| 收尾 | 正式验收并归档 | 验收报告、经验教训 | 确认范围、收尾合同、存档 |
💡 重要规律：规划过程组工作量最大（产出最多），执行过程组消耗资源最多，监控过程组贯穿始终！
启动过程组的目的是"定方向、要授权"——明确项目的存在理由和高层目标，获得组织的正式批准。
INPUT 输入
TOOLS & TECHNIQUES 工具技术
OUTPUT 输出
规划过程组是PMP中最核心、最复杂的部分，占PMP考试约50%，包含24个子过程，输出是项目管理计划。
项目章程授权PM开展规划工作
了解谁关心这个项目，为规划提供依据
确定所有子计划的基准和格式
定义如何收集、确认、控制范围
从需求→范围→WBS，工作分解结构是规划核心输出
十大知识领域的规划过程依次进行
范围基准、进度基准、成本基准（三大基准）
WBS (Work Breakdown Structure) 是将项目可交付成果和项目工作逐步分解为更小、更易管理组件的过程，是范围管理的核心工具。
关键路径法 (Critical Path Method) 是时间管理的核心工具，通过分析各活动之间的依赖关系，找出项目中最长的那条"链路"——决定项目最短工期。
需求分析
5天
UI设计
3天
开发
20天
测试
10天
上线
2天
执行过程组是消耗资源最多的过程组，按照规划阶段制定的计划，实施项目工作，产出可交付成果。
获取成员、发展技能、提升凝聚力
把质量计划转化为可衡量的活动
获取供应商，签订合同
这是执行过程组的"主轴"过程，协调所有其他执行过程，输出可交付成果。
与相关方沟通协作，满足其期望，处理问题和反馈。
💡 执行过程组会产生大量工作绩效数据（Work Performance Data），这些数据是监控过程组的主要输入！
监控过程组贯穿项目始终，跟踪项目绩效、识别偏差、实施变更请求，确保项目目标达成。
| 指标 | 含义 | 公式 |
|---|---|---|
| PV 计划值 | 应完成的预算 | — |
| EV 挣值 | 实际完成的价值 | %完成×BAC |
| AC 实际成本 | 实际花掉的钱 | — |
| CV 成本偏差 | 成本是否超支 | EV−AC |
| SV 进度偏差 | 进度是否延误 | EV−PV |
| CPI 成本绩效 | <1超支 >1节约 | EV÷AC |
| SPI 进度绩效 | <1延误 >1提前 | EV÷PV |
EAC估算完工成本：
典型：EAC = BAC ÷ CPI
非典型：EAC = AC + (BAC−EV)
收尾过程组正式结束项目或阶段，完成所有过程组的活动，移交最终产品/服务/成果，并释放团队资源。
正式验收所有可交付成果，相关方签字确认
将产品/服务移交给客户或运营团队
关闭采购合同，支付供应商尾款
总结项目全过程的得失教训，归档到组织过程资产
遣散团队成员，安排后续工作或新项目
归档所有项目文件，更新知识库
PMP涵盖49个项目管理过程，分布于5个过程组×10个知识领域中，以下为核心过程汇总：
| 知识领域 | 启动(2) | 规划(24) | 执行(10) | 监控(12) | 收尾(2) |
|---|---|---|---|---|---|
| 整合管理 | 制定章程 | 制定管理计划 | 指导管理项目工作 | 监控项目工作/整体变更 | 结束项目或阶段 |
| 范围管理 | — | 规划/收集需求/定义范围/WBS | — | 确认/控制范围 | — |
| 进度管理 | — | 规划/定义/排列顺序/估算/制定进度 | — | 控制进度 | — |
| 成本管理 | — | 规划/估算/制定预算 | — | 控制成本 | — |
| 质量管理 | — | 规划质量管理 | 管理质量 | 控制质量 | — |
| 资源管理 | — | 规划资源/估算活动资源 | 获取/建设/管理团队 | 控制资源 | — |
| 沟通管理 | — | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 监督沟通 | — |
| 风险管理 | — | 规划/识别/定性/定量分析/应对 | 实施应对 | 监督风险 | — |
| 采购管理 | — | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 |
| 相关方管理 | 识别相关方 | 规划相关方参与 | 管理相关方参与 | 监督相关方参与 | — |
📌 记忆技巧：
"启动2个（章程+相关方），收尾2个（结束项目+结束采购），规划24个≈占一半，监控12个，执行10个"
项目管理的10大核心知识体系
整合管理排名第一，负责协调所有其他知识领域的活动，确保项目各部分作为一个整体协调运作，避免"各自为政"。
📝 变更请求流程
💡 变更控制不是阻止变更，而是评估变更的影响，确保变更得到有效管理！
范围管理确保项目做该做的事，不做不该做的事，防止范围蔓延（Scope Creep）和镀金（Gold Plating）。
STEP 1
规划范围管理 — 制定如何管理范围
STEP 2
收集需求 — 从相关方获取需求
STEP 3
定义范围 — 编写详细范围说明书
STEP 4
创建WBS — 工作分解结构
STEP 5-6
确认范围 + 控制范围
产品范围
产品/服务/成果本身的功能和特性
例：APP需要具备支付功能
项目范围
为交付产品所做的工作总和
例：完成支付功能的全部开发工作
镀金 Gold Plating：客户没要求，PM自作主张增加功能 → ❌ 浪费资源
范围蔓延 Scope Creep：未经批准随意扩大范围 → ❌ 必须控制
时间管理（进度管理）包含6个子过程，核心目标是制定进度计划并确保按时交付。
① 规划进度管理
确定进度模型的计算方法
② 定义活动
将WBS工作包分解为具体活动
③ 排列活动顺序
确定依赖关系（FS/SS/FF/SF）
④ 估算活动持续时间
三点估算/类比估算/参数估算
⑤ 制定进度计划
关键路径法CPM + 资源优化
⑥ 控制进度
监控偏差，使用快速跟进/赶工
| 估算方法 | 准确性 | 所需信息 | 适用场景 |
|---|---|---|---|
| 类比估算 | 低 (−25%~+75%) | 类似历史项目 | 项目早期，信息不足时 |
| 参数估算 | 中 (−5%~+10%) | 历史数据和参数模型 | 有可靠历史数据 |
| 三点估算 | 中高 | O/P/M三个值 | 不确定性较大 |
| 自下而上估算 | 高 (−5%~+10%) | 详细工作分解 | 工作包已明确定义 |
三点估算公式：期望值 = (乐观+4×最可能+悲观) ÷ 6
成本管理包含4个子过程，确保项目在批准预算内完成，核心工具是挣值管理（EVM）。
确定成本管理方法
估算每个活动的成本
汇总形成项目预算基准
监控成本绩效，EVM分析
已知条件
BAC（完工预算）= 100万元
PV（计划值）= 60万元
EV（挣值）= 50万元
AC（实际成本）= 70万元
计算结果
CV = EV−AC = 50−70 = −20万（超支）
SV = EV−PV = 50−60 = −10万（进度落后）
CPI = EV÷AC = 50÷70 = 0.71（成本绩效差）
SPI = EV÷PV = 50÷60 = 0.83（进度慢）
EAC = BAC÷CPI = 100÷0.71 = 141万
质量管理确保项目满足相关方需求，核心区分：质量保证QA（过程符合标准）vs 质量控制QC（成果符合标准）。
📖 质量 vs 等级
📐 精确 vs 准确
质量保证 QA
过程导向，审计、过程改进
例：制定质量流程、培训团队、过程优化
质量控制 QC
成果导向，检测缺陷
例：测试、检验、审查代码
帕累托法则（二八定律）：80%的问题来自20%的原因
控制图：连续7点上升/下降 = 异常，需调查
资源管理关注人的管理（团队建设）和物的管理（物理资源），核心工具是塔克曼阶梯和RACI矩阵。
形成期
陌生·了解·摸索
领导风格：指挥型
震荡期
冲突·矛盾·磨合
领导风格：说服型
规范期
共识·协作·配合
领导风格：参与型
成熟期
高效·自治·信任
领导风格：授权型
| 任务 | PM | TEAM | QA |
|---|---|---|---|
| 需求设计 | R | A | C |
| 开发编码 | I | R | I |
| 测试验证 | A | R | R |
R=负责 A=决策 I=知会 C=咨询
研究表明：项目经理80%-90%的时间用于沟通。沟通管理确保正确的信息，在正确的时间，给正确的人。
主动推送信息给对方
适用：不紧急、需要记录的信息
接收方主动获取信息
适用：信息量大、接收方不固定
双向实时交流
适用：需要澄清、快速决策时 ⭐
公式：n×(n−1)÷2，其中 n = 团队成员数量（含项目经理）
5人团队
5×4÷2 = 10条
10人团队
10×9÷2 = 45条
20人团队
20×19÷2 = 190条
沟通渠道随人数呈几何级增长！这就是为什么要控制项目团队规模
风险管理是PMP的高频考点，包含6个子过程，核心思想是："识别风险不是为了消灭所有风险，而是学会管理风险"。
威胁（负面风险）
机会（正面风险）
| 概率\影响 | 很低 | 低 | 中 | 高 | 很高 |
|---|---|---|---|---|---|
| 很高 | 中 | 高 | 极高 | 极高 | 极高 |
| 高 | 中 | 中 | 高 | 极高 | 极高 |
| 中 | 低 | 中 | 高 | 高 | 极高 |
| 低 | 低 | 低 | 中 | 高 | 高 |
| 很低 | 低 | 低 | 低 | 中 | 高 |
采购管理决定"Make or Buy"——是自行制造还是外包采购，包含4个子过程和合同类型的选择。
| 类型 | 买方风险 | 卖方动力 |
|---|---|---|
| 总价合同 FFP | 🟢 最低 | 🟢 最高 |
| 成本补偿合同 CR | 🔴 最高 | 🟡 中 |
| 工料合同 T&M | 🟡 中 | 🟡 中 |
FFP（Firm Fixed Price）：范围明确、价格固定
CR+（Cost Plus）：成本实报+固定费
CPIF（Cost Plus Incentive）：成本+激励费
T&M（Time and Materials）：按工时+材料
采购文档顺序：RFP招标→供应商评选→签订合同→合同执行→收尾
相关方管理（以前称"干系人管理"）贯穿项目始终，识别所有相关方，分析其利益/影响，制定相应策略。
高权力 × 高利益
👑 重点管理
例：CEO、客户项目负责人
高权力 × 低利益
📢 随时告知
例：董事会、高管层
低权力 × 高利益
📣 随时通知
例：终端用户、运营团队
低权力 × 低利益
👁️ 监督即可
例：普通员工
📋 整合管理
整体协调；变更控制流程；CCB审批
🔲 范围管理
WBS；防止蔓延；范围 vs 产品范围
⏱️ 时间管理
CPM关键路径；三点估算；ES/EF/LS/LF
💰 成本管理
EVM；PV/EV/AC；CPI/SPI；EAC
🏆 质量管理
QA vs QC；帕累托；控制图；7工具
👥 资源管理
塔克曼阶梯；RACI；冲突解决方法
📡 沟通管理
推/拉/交互式；沟通渠道公式；会议管理
🛡️ 风险管理
威胁/机会策略；概率-影响矩阵；EMV
🛒 采购管理
FFP/CR/T&M；招标流程；合同管理
🤝 相关方管理
权力-利益矩阵；相关方登记册
🌊 三个敏捷框架
📊 敏捷估算方法
燃尽图 · 鱼骨图 · 甘特图 · 帕累托图 · 雷达图 · SWOT · 蒙特卡洛
定义：甘特图是以时间轴为横轴，展示项目活动起止时间、持续时间和依赖关系的条形图。是进度管理和沟通管理的核心工具。
| 活动 | 负责人 | 开始 | 结束 | 工期 |
|---|---|---|---|---|
| 📋 需求分析 | 产品经理 | 第1周 | 第2周 | 2周 |
| 🎨 UI设计 | 设计师 | 第2周 | 第4周 | 2周 |
| 💻 前端开发 | 前端工程师 | 第4周 | 第8周 | 4周 |
| ⚙️ 后端开发 | 后端工程师 | 第3周 | 第8周 | 5周 |
| 🧪 系统测试 | 测试工程师 | 第8周 | 第10周 | 2周 |
| 🚀 上线发布 | 运维工程师 | 第10周 | 第10周 | 1天 |
定义：燃尽图展示剩余工作量随时间推移的减少趋势。横轴=时间，纵轴=剩余故事点/工时。是敏捷/Scrum项目的核心进度监控工具。
剩余故事点
时间(天)
理想进度
直线匀速下降
实际进度
第7天略落后于计划
定义：鱼骨图（又称石川图/因果图）是一种原因分析工具，将问题分解为6大类别（大骨），再逐层深入分析根本原因（小骨）。
人 👤
人员技能
操作失误
机 💻
设备故障
性能不足
料 📦
第三方SDK
版本不兼容
法 📋
测试流程
代码规范
环 🌡️
生产环境
网络波动
测 🔬
测试覆盖
验收标准
6M类别：人(Man) · 机(Machine) · 料(Material) · 法(Method) · 环(Environment) · 测(Measurement)
定义：帕累托图是按频率/影响降序排列的柱状图+累计百分比折线图，揭示80/20法则——80%的问题往往由20%的原因造成。
数量
缺陷类型
🔴 功能缺陷
52% | 累计52%
🟡 UI异常
25% | 累计77%
🟢 性能问题
13% | 累计90%
80/20法则：前2类缺陷（77%）是重点改进对象，解决了这2类，90%的问题就没了！
定义：雷达图是以多维度能力评估的图形工具，从一个中心点向外辐射多个轴，每个轴代表一个维度。常用于团队能力评估、绩效分析、SWOT扩展。
分析：项目经理A在进度和成本维度强于B，但在风险维度弱于B —— 适合做培训计划的参考依据！
定义：SWOT分析是战略规划和项目启动阶段的经典工具，通过 Strengths（优势）/ Weaknesses（劣势）/ Opportunities（机会）/ Threats（威胁）四个维度全面评估内外部环境。
内部 · 积极因素
内部 · 消极因素
外部 · 积极因素
外部 · 消极因素
SO策略（进攻）
利用优势抓住机会 → 扩大竞争优势
WO策略（改善）
利用机会改善劣势 → 补齐短板
ST策略（防御）
利用优势规避威胁 → 差异化竞争
WT策略（防守）
减少劣势规避威胁 → 收缩防御
定义：蒙特卡洛模拟是一种通过大量随机模拟来预测项目结果概率分布的方法。输入每个活动的乐观/最可能/悲观工期（或成本），运行数千次模拟，输出完工概率分布。
工期(天)
P30
100天
30%概率
P50
120天
50%概率
P80
140天
80%概率
解读：如果我们承诺130天交付，有约65%的概率可以按时完成。决策者可以根据概率选择承诺工期。
| 活动 | 乐观O | 最可能M | 悲观P |
|---|---|---|---|
| A | 8天 | 10天 | 15天 |
| B | 5天 | 7天 | 12天 |
| C | 10天 | 14天 | 20天 |
定义：关键路径网络图是展示项目活动顺序和依赖关系的有向图，标注最早/最晚时间和时差，帮助项目经理识别关键活动和可压缩空间。
开始
ES=0 EF=0
A需求
3天
ES=0 EF=3
TF=0 🔴
C开发
10天
ES=3 EF=13
TF=0 🔴
E上线
2天
ES=13 EF=15
TF=0 🔴
结束
总工期=15
B设计
4天
ES=3 EF=7
TF=3 🟡
D测试
5天
ES=13 EF=18
TF=3 🟡
🔴 关键路径 = 开始→A→C→E→结束，总工期15天 | 🟡 B和D有3天总时差，非关键路径
定义：RACI矩阵是相关方管理和资源管理的核心工具，用R（负责）/ A（批准）/ C（咨询）/ I（知会）四字母明确每个活动中各角色/个人的职责，避免职责重叠或真空。
| 活动/角色 | PM | 产品 | 开发 | 测试 | 客户 |
|---|---|---|---|---|---|
| 需求调研 | I | R | C | I | A |
| PRD编写 | I | R | C | I | A |
| 系统设计 | I | C | R | I | I |
| 编码开发 | I | I | R | I | I |
| 测试执行 | I | I | C | R | I |
| UAT验收 | I | C | I | C | R/A |
| 上线发布 | A | I | R | C | I |
R 负责
执行该活动
A 批准
最终决策权
C 咨询
双向信息沟通
I 知会
单向通知结果
定义：挣值管理仪表盘是进度+成本综合监控的可视化看板，在一个界面内展示PV/EV/AC/CV/SV/CPI/SPI等关键指标，辅助项目经理进行综合绩效判断。
成本偏差 CV
−30万
超支！
EV=200万 AC=230万
进度偏差 SV
−20万
滞后！
EV=200万 PV=220万
完工估算 EAC
345万
BAC=300万
CPI=0.87 超支15%
成本绩效 CPI
0.87
CPI<1 超支
进度绩效 SPI
0.91
SPI<1 滞后
TCPI
1.14
需保持的CPI
TCPI>1 需提高效率
① CPI判断成本：CPI<1超支 → CPI>1节约
② SPI判断进度：SPI<1滞后 → SPI>1提前
③ TCPI判断能否达标：TCPI>1.0表示需要比现在更高的效率才能按预算完成
④ 综合决策：若SPI<1且CPI<1，考虑赶工或范围变更，向CCB和发起人报告
定义：思维导图是以中心主题为核心，通过放射状分支展开关联概念的图形工具。在PMP中广泛用于：WBS分解辅助、风险管理头脑风暴、相关方分析、规划过程头脑风暴等场景。
📋 案例背景
某中型互联网公司计划开发一款企业内部知识管理平台，预算150万，工期6个月。团队10人，含产品经理2人、开发6人、测试2人。
💡 案例启示：互联网项目变化快，敏捷迭代+变更控制流程是最佳拍档。不能用瀑布的"一步到位"思维做互联网产品！
📋 案例背景
某城市综合体项目，总建筑面积8万平方米，预算2亿元，工期36个月，涉及业主、设计院、施工方、监理方、政府审批部门等多方相关方。
10+相关方组织，权力-利益矩阵持续更新，每周协调会
总包+分包合同，招标流程严格，变更涉及多方谈判
政策风险、天气风险、材料价格波动、安全事故风险
| 指标 | 数值 | 状态 |
|---|---|---|
| PV | 8000万 | — |
| EV | 7500万 | 🔴 滞后 |
| AC | 7800万 | 🟡 超支 |
| CV | −300万 | 🔴 超支 |
| SPI | 0.94 | 🟡 略滞后 |
→ 启动成本控制措施：重新谈判材料供应商，优化施工工序
| 类别 | 公式 | 含义 |
|---|---|---|
| 挣值 CV | CV = EV − AC | 正=节约，负=超支 |
| 挣值 SV | SV = EV − PV | 正=提前，负=滞后 |
| 成本 CPI | CPI = EV ÷ AC | >1节约，<1超支 |
| 进度 SPI | SPI = EV ÷ PV | >1提前，<1滞后 |
| 完工 EAC | 典型=BAC÷CPI；非典型=AC+(BAC−EV) | 预计总成本 |
| 三点估算 | TE = (O+4M+P)÷6 | 期望工期 |
| 三点标准差 | σ = (P−O)÷6 | 估算不确定性 |
| 沟通渠道 | N = n(n−1)÷2 | 沟通渠道数 |
| EMV | Σ(概率×影响值) | 预期货币价值 |
题目：项目BAC=100万，完成了60%的工作，实际花费65万。请问CV和CPI？
EV = 100万×60% = 60万
CV = 60−65 = −5万（超支）
CPI = 60÷65 = 0.92（成本绩效差）
题目：关键路径A→B→C，总工期40天。B活动的ES=15，EF=25，LS=20，LF=30。请问B的总时差是多少？
TF = LS−ES = 20−15 = 5天
（或 LF−EF = 30−25 = 5天）
| 维度 | 预测型 Waterfall | 敏捷型 Agile |
|---|---|---|
| 适用场景 | 需求稳定、变更少 | 需求变化快、探索性强 |
| 计划粒度 | 详细计划，一次性制定 | 滚动式规划，每次迭代细化 |
| 交付方式 | 一次交付（末期） | 增量交付（持续） |
| 变更处理 | 变更控制流程 | 欢迎变更，适应调整 |
| 代表框架 | 传统PMBOK | Scrum/Kanban/XP |
| 典型行业 | 建筑/制造/政府 | 互联网/软件/创业 |
预测+敏捷 = 混合型 Hybrid
项目早期用预测（范围明确），后期用敏捷（适应变化）
干系人
相关方参与
交付
范围/质量/可交付成果
工作
团队/资源/工期
计划
规划/估算/预算
不确定性
风险/机会/模糊性
错误1：需求镀金 Gold Plating
客户要求做一个网页，你额外做了APP适配 → 镀金，浪费资源
✅ 避坑：严格按照需求范围执行，不做未要求的额外功能
错误2：范围蔓延 Scope Creep
项目进行中，陆续加入"小需求"，总工期不断延长
✅ 避坑：所有变更必须走变更控制流程，评估影响后方可实施
错误3：计划过细，执行过粗
规划阶段写了100页计划，执行阶段完全不管，计划变成摆设
✅ 避坑：计划服务执行，执行中持续监控计划偏差，必要时更新计划
错误4：沟通信息孤岛
开发组和测试组互相不了解进度，关键路径活动延期了才知道
✅ 避坑：每日站会，周报同步，关键风险及时升级
错误5：忽视风险储备
预算刚好覆盖估算成本，没有任何应急储备，一遇问题就超支
✅ 避坑：在成本基准中包含管理储备，在进度基准中包含时间缓冲
所有新入职员工统一学习PMP基础，AI教师+AI新人互动，加速融入
每个项目启动前，用OpenMAIC复习相关过程组，确保团队方法论一致
结合经验教训，AI自动生成复盘模板，团队共同学习改进
30天AI陪伴式学习，每日推送练习题，周末模拟考试
针对高风险项目，AI专题讲解+风险应对辩论，统一风险意识
用OpenMAIC统一不同部门的项目管理语言，消除沟通壁垒
第1-2周
搭建OpenMAIC环境
第3-4周
管理层PMP专项培训
第5-8周
全员基础培训（分批）
第9-12周
PMP认证考试冲刺
持续
项目实践+复盘
| 指标 | 英文 | 公式 | 判断标准 |
|---|---|---|---|
| CV | Cost Variance | EV−AC | >0省，<0超 |
| SV | Schedule Variance | EV−PV | >0早，<0晚 |
| CPI | Cost Performance Index | EV÷AC | >1省，<1超 |
| SPI | Schedule Performance Index | EV÷PV | >1早，<1晚 |
| CV% | 成本偏差% | CV÷EV×100% | 正负%表示 |
| SV% | 进度偏差% | SV÷PV×100% | 正负%表示 |
| EAC | Estimate at Completion | BAC÷CPI | 预计总成本 |
| ETC | Estimate to Complete | EAC−AC | 剩余需花 |
| TCPI | To-Complete Performance Index | (BAC−EV)÷(BAC−AC) | 需达到的CPI |
警告：PM无权单方面批准超出变更阈值的变更！
大老师（IT审计）提示：从IT审计角度，项目管理过程中有几个"审计高风险点"，项目管理团队必须重点关注：
💡 大老师金句："好的项目管理文档，就是最好的审计证据。审计不是找麻烦，而是帮你建立规范、保护你自己！"
月月（合规经理）提示：PMP考试中"商业环境"占8%，实际工作中合规风险无处不在。以下是项目全生命周期中的合规要点：
月月提示：涉及用户数据、AI生成内容、跨境传输时，必须提前引入合规评审！
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